前言

上海交通大学医学院附属新华医院创建于1958年，是中国现代儿科医学事业的发源地之一。经过60余年的发展，医院学科齐全、特色鲜明，共有内、外、妇、儿等临床、医技科室及诊疗平台60个，是上海市唯一一所同时拥有完整成人学科及围产和完整儿科亚专业的三级甲等大型综合性医院。

 

在上海申康医院发展中心绩效管理的引导下，医院领导层对于医院成本管控和资源有效利用高度重视，多年来搭建管理体系，积累的管理成效已逐年显现。在2018年度全国三级公立医院绩效考核中，新华医院在运营效率相关指标方面几乎取得全满分的佳绩。

 

医院公共平台成本管控，是传统成本管理的“硬骨头”。长期以来，科室忙于临床业务，在日常惯有的工作模式下，对于医院公共平台的配置，欠缺资源使用的成本意识。因此每当业务发展条件受到限制时，就会向医院提出不同的资源诉求，比如采购设备、后勤人员扩招，甚至扩建手术室等。

 

过去谈到成本核算，总是面临着各科室间的讨价还价。那么，究竟是自上而下还是自下而上来核算？如何能取得共识？采取怎样的做法能与临床部门取得协同管理的效果，真正做好医院公共资源平台的精细化管理？新华医院选择了手术室作为试点，开展手术室成本管控和精益化运营。

 

手术室是所有公共平台中，医院投入最大、调度最复杂、涉及人员最多和业务不确定性最高的平台资源。优化手术室的资源运营效率，不仅可以节省许多隐形的成本支出，还能提高住院患者与手术服务人次。然而过去的运营管理思路，多数集中在成本核算与分摊，复杂的计算方式往往不易理解，临床科室在缺乏共识的基础上，消极被动地配合，无法真正实现效率提升。

 

因此，医院在现有的运营基础上进一步梳理管理问题，对手术室的精益化运行做了初步探索，在3个月时间里取得了一定的效果，截至11月底，手术量同比上升了11.69%，环比上升了27.48%。

 

上海交通大学医学院附属新华医院院长 孙锟

 

首台手术开台准时率大幅提升

 

手术室在日常运营过程最常见的问题有首台不准时、使得手术间被动闲置，医生在手术间停留时间与中间患者接台等，解决这些问题都需要建立低人为干扰的监测体系。在多次深入手术室调研、听取各方人员的意见后，医院分析了手术室运营管理中存在的困境与不足，并据此探索了一套符合手术室运营实际、利于落地的手术室精益管理模式。

 

医院探索基于双系统数据，做到关键时间节点的梳理与管理口径调整，结合患者进出手术间的腕带扫描和手麻系统登载记录，将人为因素对数据的影响降到最低。这一模式落实后，首台手术开台准时率从56%提升到81%，同时也没有增加医、麻、护三方矛盾。

 

建手术室三级成本核算体系

 

手术室的精益管理是以“行为引导”为核心开展的管理举措设计，更大胆地说，做这项工作，我们认为算得准不如算得好。引起临床科室的重视是首要任务，然后才能进一步通过效率的提升腾出资源，提高资源周转的效率。这也就意味着“手术间停留时长”是未来必须关注的重点，然而这并不是简单地用时间来衡量医生的手术效率，我们一方面要考虑手术难度与风险，另一方面也要尊重医生的临床专业。

 

因此，手术间单位使用成本是手术成本核算的重要基础。医院基于自下而上的核算方法探索了一套手术间标准成本体系，对于百级、千级、万级、十万级的手术间，测算出每一类手术间的标准成本，体现不同类资源条件的差异，相比单一成本核算更利于运营管理的落地。

 

除了一般通用的费用成本分摊，为了增加临床科室的理解与接受程度，减少手术室运营方案落地的阻力，我们执行手术室三级成本核算体系，让临床科室更直观地感受资源使用的差异：运行成本（一级），按净化级别计算每年直接发生的维护费、滤网、药品费、耗材费等。使用成本（二级），在一级的基础上囊括麻醉师人员费用、护师人员费用和办公用品等。全成本（三级），再将房屋折旧、设备折旧维护、管理人员费用和能源费用等全部纳入。

 

根据复杂程度匹配相应级别手术间

 

过去，临床科室在使用手术间的时候，可能因为惯例、方便程度、资源条件而固定使用同一手术间，但并未考虑手术本身复杂度与手术间级别的匹配。从医疗组整体效率来看固然合理，但如果不是从整体排程的效率考虑，无论大手术、小手术都使用百级手术室，其实就是一种浪费。

 

以本院某个百级手术室为例，每个月大约就有33.3%的一级、二级手术开展。这其中固然有一定比例是在手术间资源调配的情况下发生。在此情况下，对于应当使用万级手术间的手术而实际在百级手术间进行，仍按照万级手术间成本核算，相当于“免费升舱”。换言之，出于使用偏好，以高级别手术间开展小手术，则每例手术需要承担较高的单位小时标准成本。在初步探索的这段时间，原有的手术间使用习惯开始发生转变，百级手术间大约释放11.32%的时间资源。

 

手术间使用效率将与绩效分配结合

 

在这3个月的探索期，我们认为与医疗行为相结合的管理模式已经能逐渐引导临床科室更合理地使用资源，然而如何加大力度进一步实现更全面的精益化管理，腾出更多的医院资源，是接下来的重点任务。因此，2021年新华医院将以目前搭建好的手术间标准化成本体系为基础，从“非疑难”的一、二级手术绩效分配入手，对于手术间停留时长明显高于其他医生的情况进行绩效调控，将精益化的理念直接传导到行为人，突出资源周转与效率提升的导向。

 

利用信息化解决跨专业管理矛盾

 

手术室的主要使用者包括医生、麻醉师和护师，所以手术室成本管控的落地需要多方沟通，并减少摩擦。利用信息化手段，不仅可以开展日常运行与效率监测，还可以在制度明确的前提下，解决跨专业的管理矛盾，固化至手术间的使用管控。例如：手术停台管理就将落实在我院新版的住院医嘱系统，与手术麻醉排程连动，多元、合理、标准的取数与核算标准，更是未来引导合理医疗行为的必要前提条件。

 

我们认为，手术室精益化运营落地有赖于信息、质控、资产、物业等部门合力完成，而非财务管理人员或者绩效管理人员一方能够实现，从手术室数据质控、建立手术室成本核算体系、核查手术室固定资产到IT功能优化，只有每一个环节都充分衔接，手术室成本管控才能真正发挥其管理效力，促进手术室资源使用效益的提升。

 

 

 

来源：健康报